新入社員のリテンションマネジメントを考える(前編) --- 前川 孝雄

2019年04月14日 06:00

「3年で3割離職」の回避へ

新元号「令和」も発表され、新時代を象徴する新入社員が入ってきました。初々しくフレッシュな新入社員が社内を行き交う姿に期待と希望を感じますが、人事担当者にとっては入社行事、入社時オリエンテーションや研修の実施、配属先での対応のフォローなど、何かと多忙な時期です。

さて、少子高齢化で若者が減少し、新卒・若手社員の採用難、「売り手市場」の波が強まるなかで、新入社員のリテンションマネジメント(離職防止と定着化施策)が大きな課題となっています。新入社員の3人に1人が3年以内に辞めてしまう「3年で3割離職」傾向が長らく続くなか、苦労して採用した新入社員の職場不適応や早期離職はなんとしても回避したいところです。そこで、今回と次回の2回にわたり、新入社員リテンションマネジメントのあり方を考えます。

前編では、新入社員の定着支援・育成のあり方を考える前提として、新入社員世代の特徴と、職場で躓く背景・状況について、押さえておきましょう。

職場への期待は「自分の成長可能性」

リクルートキャリアの調査によると、新入社員の職場・仕事への期待の最上位にあるのは、「自らの成長が期待できる」ことです。この世代は、前回の本コラムで取り上げたミドル・シニア社員世代の入社時とは違い「会社が一生面倒みてくれる」とは考えていません。厳しい社会世相に影響され、致し方なく「自分のキャリアは自分で切り拓く」「自分自身で食べて行ける力をつける」と考えざるを得ない状況がデファクトスタンダード(事実上の標準)で就職してくる世代です。

そこで、上司・先輩が未だに自分たちの「就社」意識のまま、「新入社員は上司・先輩を信じてついてくるもの」「給料をもらっている分、目の前の仕事をするのは当たり前」「少々不満でも「石の上にも三年」が当然」といった感覚で指導・育成をするならば大きなズレ、ギャップが生じます。新入社員は「こんな地味な仕事に何の意味があるの?」「ずっとこの仕事を続けていては、社会から取り残され成長できない」と考えてしまうからです。その判断の是非はともかく、新入社員が置かれた社会状況、焦燥感や不安感が背景にあることを十分理解しておく必要があります。

フィルターバブルの中の純粋(ピュア)な世代

最近の若手世代の特徴として指摘されて久しいのは、少子高齢社会の核家族・少人数家族で大切に育てられ、叱られた経験が少ないことから、打たれ弱く、褒められ承認されないとやる気がでないことや、異世代との交流経験が少なく世代間ギャップを感じやすいことなどです。

これに加えて、最近注目されているのがフィルターバブルと呼ばれる現象です。これはwebサイトの検索機能の進化によって、ユーザーが好む情報ばかりが自動的・集中的に選択・提供されることで、いつの間にか異質な情報からは隔離され、同質の情報・文化・価値観の小さな泡(バブル)のなかに閉じ込められてしまうというものです。この環境は全世界・全世代共通のものですが、とりわけデジタルネイティブ(生まれつきインターネット等のデジタル環境にある)で、同質の価値観の人たちがつながり認め合うSNSに慣れ親しんできた若手世代への影響は大きいと考えられています。

こうした環境で育ってきた若手世代の傾向としては、「自分以外の正義」を認めにくいこと、すなわち異なる価値観を理解し許容することに慣れておらず、異質な他者とのコミュニケーションや人間関係に悩みやすいことが挙げられます。社会人経験豊富な読者のあなたも、記憶をたどれば若手時代に世代間ギャップを感じたことがあるはずです。当時ですら悩んだのですから、飲みにケーションで癒されることも減ってきた現代の若者の悩みは相当に深くなりがちであると考えるべきでしょう。

また、令和入社の新入社員は、自分の属していた仲間・コミュニティのなかでは常に「そうだね」「いいね」と肯定されてきたことから、自分から信じて受け入れた情報や価値観に対しては驚くほど素直で従順な傾向も見て取れます。

職場でのコミュニケーションギャップへの悩み

こうした新入社員が会社に就職すると、自分とは全く異なる「バブル」に属する人たち―世代や価値観が大きく異なる人たち―との出会いややり取りに戸惑い、うまくコミュニケーションが取れない傾向があるのです。そして、いろいろな場面で自分が信じている「正義」「正解」が否定され、茫然自失となる例が生じます。

例えば、「上司への報告は早めに正確な文書で」と考えメールで伝えたところ、「大事な報告は直接口頭で」と叱責される例などが典型的です。自分では「よかれ」と信じてやったことが真逆の結果になり、悩んでしまうのです。異世代の価値観やその場のルールなどをそれとなく確認しながら臨機応変に対応できればよいのですが、新入社員ですから、そうした配慮・調整がまだ上手くできないのです。こうした上司・先輩とのコミュニケーションギャップ即ち「職場の人間関係の悩み」の蓄積が、新入社員が職場に定着しにくい大きな要因の1つとなるのです。

リアリティショック:「成長支援」や「顧客満足・社会貢献」への期待と落胆

フィルターバブルの影響として、若手世代には純粋で影響されやすい一面があることに触れました。即ち、一度感銘を受け信じたことに対しては心酔することも起きやすいということ。

就活生向けの会社PRのなかでは、多くの企業が「自社では中長期的な視点で、社員が若いうちから仕事で成長できる支援を行う」ことや、「ワークライフバランスへの取り組み」「女性活躍推進計画の実施」といった社員への配慮を強調します。また、会社の経営理念・ビジョンとしても「顧客満足の重視」や「社会貢献(CSR)への取り組み」などを謳います。もちろん、就活生はこれらを鵜呑みにはせず、ネット検索で実態を探ろうとするものの、二次情報・三次情報の洪水に翻弄され、結局は人事や経営者・先輩社員などからの一次情報のインパクトに影響を受け、会社への期待を膨らませて入社してくる場合が多いのです。

しかし、実際に配属された現場の上司はと言えば、本編冒頭でも見たように、「就社」感覚の価値観で「給料をもらっているのだから、あれこれ言わずに責任持って働け」「会社だから利益追求・営業目標達成を目指すのはあたりまえ」とばかりに指示をしがちです。ハラスメント意識の高まりもあり、平成初期までのように頭ごなしに怒鳴る上司は減ってきていますが、多忙さや緊迫度が高まる状況では、上司も自身の価値観が態度に出てしまうものです。そうなると、上司とのギャップに過敏になっている新入社員は会社説明会で聞いた「お客様のため・社会のためとは違う」と幻滅するのです。

また、業務管理や社員育成面はどうかと言えば、かつてP.ドラッカーが唱えたMBO(目標による管理)の表面部分だけを取り入れた短期的な業績目標管理と人事評価の仕組みがあるだけの現場が散見されます。すると、これにも「一体、社員の中長期的なキャリアや成長支援はどこにあるの?」と不信感を抱き、モヤモヤした気持ちを持つようになります。

こうして新入社員がピュアな気持ちで会社の理念・方針に感化され、心酔して入ってきた度合いが強いほどギャップに対するショックも大きく凹んでしまうのです。これが、いわゆるリアリティショック(理想と現実とのギャップへのショック)です。

コミュニケーションギャップとリアリティショックが早期離職へと繋がる

以上で見てきたように、一方では上司・先輩とのコミュニケーションギャップから「職場の人間関係の悩み」を抱え、さらに職場・仕事への期待外れから来るリアリティショックが重なることで、新入社員はモチベーションを大きく低下させていきます。そして、これが悪化すればメンタル不調に陥り出社困難となり、早期離職に繋がるケースも出てくるのです。

そこで、次回後編では、こうした新入社員の傾向と状況を踏まえ、リテンションマネジメントの具体的な手法について考えていきます。

(人事・教育研修担当者のためのオンラインマガジン「人材育成ジャーナル」より)

前川 孝雄  FeelWorks代表取締役、青山学院大学兼任講師、働きがい創造研究所代表取締役会長
リクルートで「リクナビ」編集長等を経て、2008 年に「人を大切に育て活かす社会づくりへの貢献」を志にFeelWorks設立し、「人が育つ現場」づくりを支援。著書は『「働きがいあふれる」チームのつくり方』他多数。

アゴラの最新ニュース情報を、いいねしてチェックしよう!

関連記事

アクセスランキング

  • 24時間
  • 週間
  • 月間

過去の記事

ページの先頭に戻る↑