※画像は講演中の吉田。
部下をもって初めて実感する壁が「部下を動かすことの難しさ」だろう。そして上司はまずマネジメント関連の書籍を読み漁るに違いない。その後、一定の知識を習得したあとに、コーチングの門を叩く人がいるだろう。実際に数年前まで、人材育成に不安な管理職育成のためにコーチングが大流行したことがある。企業も取得を推奨してきた。
今回はコミュニケーションコンサルティングを手がける、吉田幸弘氏（以下、吉田）に部下を動かす秘訣について聞いた。その前に、コーチングについていささか私見を述べることをお許しいただきたい。
●コーチングは万能ではない
私自身がEQなどのコーチング資格作成にたずさわっていたことがあるので、コーチングの特性については概ね把握している。そのうえで考察をしたい。
コーチングは、コーチとメンターに分類される。小学生や中学生時代に、嫌な先生に教えてもらうことが苦痛だった経験はないだろうか。コーチングでは個人の内面にアプローチを試みるため、キャリアの棚卸など他人には知られたくないような事柄も含んでいることが少なくない。理解しておかなくてはいけないのは、テクニックやスキルではなくコーチとメンターの信頼関係である。
また、コーチングの目的は「個人の能力向上」「自己啓発」「キャリアアップ」など多岐に渡るが、コーチとしての力量に個人差があることや、力量が水準に達しない場合、表面的なスキルの寄せ集めとなるため効果が限定的になる。また、資格の種類は異なったとしても、ベースのテクニックやスキルは非常に酷似している。
あらゆる場面を想定し上手くまとめているため、使い手の力量が伴わないと活用できないことが多い。ひとつの手法をまるで「魔法の杖」のごとく提唱しているケースが目につくが万能ではないことを理解しなければいけない。そのため、私自身はコーチングに少々懐疑的な立場をとっている。
実は、吉田もコーチングの使い手である。しかし彼のコーチは、一般的にありがちなパターン化されたスキルではない。吉田自身の過去の失敗体験などが加味されることで内容に奥行きを持たせている。美しいスマートなコーチングではなく、企業の実態に照射したドロ臭いコーチングを求める人には共感できるように思う。
●伝えたいことは１フレーズにおさめる
吉田は、部下に指示をする際の留意点を次のように述べている。「お笑いのようにオチをつける必要はないので『いま何について話しているのか』を相手に分かる状態にしておくことが大切です。脈略のない話ほどストレスを感じることはありません。」
ここでポイントになるのはキーセンテンスを明確化して１フレーズで伝える技術になる。これは「一言でいうと～である」「要するに～である」と簡潔に整理しておくことである。この点について、吉田は次のように述べている。「何を話すかが頭の中で明確化されていないと話を１フレーズに収めることはできません。伝える内容も体系立てて話せるように自然になってくるからです。」
組織内を見渡せばいないだろうか。「一言で簡潔に説明します」と言いながら、やたら話が長く「この人は結局何が言いたいんだろう」という上司が。部下に聞く耳があるならコミュニケーションギャップの心配はないが、部下が聞く耳をもたなくなったらコミュニケーションは崩壊していくだろう。部下に指示をする前に自分に投げかけることが大切である。
また、最近よく部下を褒める技術について話題になることがある。吉田は、褒める際のポイントを「具体的に褒めること」としている。具体的に褒めるとは次のようなことである。
「褒める言葉は意外と相手の心には響いていないものです。『今回のここが良かった』『前回は不合格だったけど今回は合格点』など褒める基準を明確化することです。より褒める気持ちを最大限に受け取ってもらうのなら、基準を客観視することが大切です。さらに、「君のことはいつも気にかねている」と示唆することも効果があるそうだ。
●本日のまとめ
吉田には数々の失敗体験がある。社内では「怒ってばかりの不器用なコミュニケーション」でチームをガタガタにして、職場を去る憂き目にもあっている。その後もコミュニケーションで苦労した事例をつまびらかに語っている。
最後に吉田のメッセージを引用し結びとしたい。「部下に対してこのように感じているリーダーの方はたくさんいると思います。しかしこの原因は部下だけにあるのではありません。むしろリーダーの伝え方に問題があるのです。この状態をほったらかしにしておけば、いずれミスが発生します。そして、双方に余計な時間がとられてしまうのです。」
※吉田の参考書籍
『部下がきちんと動く リーダーの伝え方』（明日香出版社）
尾藤克之
コラムニスト
追伸
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