企業の報酬制度というのは、実績に応じて事後的に支払う仕組みではない。報酬は事前に定めるものだから、報酬のなかには、貢献への期待という要素が含まれる。期待への報酬は、将来において成長した人材が実現する成果に対する先払い報酬である。
報酬と実績とが一致するまでには、時間を要する。その期間は、報酬が実績を上回っているから、企業からすれば、その差の累積額は、先払いとしての債権であり、雇われている人材からすれば、債務である。債務は、将来の貢献によって弁済してもらわないと困る。
この債務を完済する前の人材を、債務人材、債務を完済した後の人材を、資本人材と呼ぼう。
若くして資本人材になる人もいれば、定年退職まで債務人材で終わる人もいる。定年まで債務人材で終わるということは、企業の立場からいえば、先払い報酬を回収できずに終わるということだから、人材の不良債権化である。
不良債権化は、避け得ないから、費用として認識するほかない。より重要な問題は、資本人材の処遇である。特に、早期に資本人材化してくる人は、企業の成長を支える中核人材であるから、その適切な処遇は、企業の戦略的課題なのだ。
伝統的な日本の制度では、資本人材の処遇は、再び債務人材化することによってなされてきた。つまり、資本人材は、昇格することで、報酬のなかに改めて大きな期待要素が取り込まれることを通じて、再び債務人材となるが、極めて短い時間のうちに期待に見合った成果を生むことで、再び資本人材になることが要請されるのである。
大きな期待のもとに債務人材となり、その期待の圧力を跳ね返して資本人材に戻り、そして、さらに大きな期待のもとに、債務人材になる。人材の成長経路は、このような資本人材と債務人材との好循環によって、形成されるのである。
幹部候補生は、最低限の年数で、課長、次長、部長と昇格し、しかも枢要な部門を短い年数で転々として経験を豊かにし、最後は役員に昇格する。階段を一つ上がった人は急速に昇給していくが、階段を上がれなかった人は出世街道から外れるわけで、最終的に役員まで上り詰める人は極々少数というわけだから、それなりに厳しい仕組みではある。
しかし、ここには、致命的な欠陥がある。このような上からの期待という仕組みで育った経営陣のもとでは、改革、変革、革新、新規創造、挑戦などという現代の経営に強く求められている課題には、対処できないのである。
森本紀行
ＨＣアセットマネジメント株式会社 代表取締役社長
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