品質の高さの代名詞であったトヨタの品質を巡る日本国内の論争は、事実の有無を中心に論議がされましたが、今後予想される米国議会での聴聞会では、トヨタの隠蔽体質とトップの責任が厳しく問われる形勢です。
問題の本質は「ユーザー個々人の感覚に依存するものは自動車の安全基準にふれる法的なリコールには馴染まない」と言う日本の専門家の見解よりも「会社の説明では大きな問題ではないというが、それは使う側が決める話だ。トヨタの対応は顧客の視点が欠如している」と言う前原国交相の発言の方がトヨタが抱える問題の核心を突いています。
世界のトップ企業であるトヨタですが、今回の危機管理はお粗末そのものといわれても仕方ありません。何故、危機管理の傑作と言われたジョンソン&ジョンソン社の実例から学ばなかったのでしょうか？
１９８２年の秋にシカゴで起こったこの事件は、ジョンソン&ジョンソン社の ベストセラー商品であった「タイラノール薬」に青酸カリが混入し、それを服用した人から７人もの犠牲者を出した大事件でした。
この事件で全米に広がった「タイラノール恐怖症」に直面して同社が打った危機管理策は、電光石火の見事なものでした。
その一つは内外の専門家を動員した真相究明であり、もう一つは、経営トップが前面に出て「当社は利益より顧客の安全を優先する」と宣言し「タイラノールの購買を控え、手持ちの物は返品して欲しい」と訴えた全米規模の大広報キャンペーンでした。こうして回収されたタイラノールは３千万箱を超え、タイラノールはたちまち店頭から姿を消しました。
内外の専門家と捜査当局の手による真相究明の結果、製造や流通工程で毒物が混入する可能性がないことが科学的に証明されると、国民は、真実の究明を待たず「会社の利益より顧客の安全を優先」した危機管理を行った経営陣の英断を称え、その後の同社の信用を不動のものとしました。
後日「この決断をするには色々苦悩があっただろう｣と言う記者団の質問に、当時の社長が「“我が社は顧客の健康を守る事を使命とする”と言う社訓に従ったに過ぎない」と答えた逸話は「クレド（社訓）経営」として日本で一時もてはやされたものです。
にも拘らず、１９９０年に米国のノースカロライナ州のミネラルウォーター定期検査でベンゼンの混入が発見されたフランスのペリエ社の危機管理はお粗末そのものでした。当時、ミネラルウォーターの世界的覇者であったぺリエ社は、言を左右にして質問をはぐらかし挙句の果て工場の労働者がフィルターの調整を誤って起した一過性のものでぺリエ水の源泉には問題なかったと結論つけました。
処が、その後世界各地でベンゼンの混入が発見され、１億６千万本以上のボトルを回収して対処しましたが,時既に遅く信用が回復する事はありませんでした。その後同社はスイスのネッスル社に買収される運命を辿ります。遅れた企業体質が、数百年の伝統企業を潰した典型的な例です。
米国の一部の政治家に見られる感情論と異なり、私の購読する英米の新聞には「品質管理の神様と崇められたトヨタ栄光」に対する尊敬の念をこめた論調も多く、購買出身者がエリートと見られる最近のトヨタの企業体質に危惧を覚えるトヨタファンの私には、ちょっとした救いです。
トヨタの企業体質の劣化は、新型プリウスを巡る世界規模でのリコール問題が拡大する最中に社長がダボス会議への出席を優先し、肝心の問題は「専門家による真相究明」に委ねるなど、顧客への責任意識の希薄さにも表れています。今回の問題の根っこは「製品の品質」ではなく「経営者の質と企業体質の問題」だとする指摘に、私も賛成せざるを得ません。
此処で気になるのが、社長の上に名誉会長、相談役、会長、副会長などお目付け役がやたらと多いトヨタの経営幹部の構成です。結果論ですが、豊田章一郎名誉会長に引き立てられてトヨタのトップに上り詰めた奥田相談役が、章一郎氏の子息に何とか大政奉還をしたいと思ったのは、情としては理解できても、世界的大企業で正当化できる人事であったのか？ 今回の豊田社長の危機管理を見る限り大政奉還は失敗であった事は明らかです。
かつて、日本経済全盛時代に「米国の労働者と日本の経営者」の組み合わせが最低で「日本の労働者と米国の経営者」のコンビが最強だと言う冗談がはやった程、日本の生産現場の強さと経営陣の弱さは突出していました。
「もの作り国家｣としての日本の体質も急激に劣化しています。日本が機体の部品の３０%近くを担うボーイング社のドリームライナーの大幅な納期遅延の原因の一つが、日本製部品の質と納期問題にあったと言う説はこれを裏つけています。
世界の統計に表れる日本の姿は、秋の日のように毎年つるべ落としの状況です。又、日本の若者が規律を嫌う世相が続けば、最強を誇った生産現場を支える労働者が、精密で高品質な物作りを担う事は不可能になるでしょう。
もの作り体質の劣化に加え、格差是正の名の下に続けられる規制の強化は、８０年代から９０年代に米国の製造業が選択した工場の海外逃避を日本企業も加速する事は避けられません。日本にも中抜き社会が忍び寄っています。
日本は今後も「もの作り国家」としてやっていけるのか？トヨタ問題を目の当たりにした私には、甚だ疑問に思えてなりません。
ニューヨークにて 北村隆司
コメント
商社に言われたくないとトヨタは思っている。
豊田家の持ち株は全体のわずか２％、とてもオーナーとは言えない。これまでのサラリーマン社長も豊田家の顔色を窺いながら経営していたのだろう。それがここ６－７年の無理な生産急増に走らせたのだ。失礼ながら御曹司社長の記者会見や米国留学の英語力をみても傑出した人物とは思えない。豊田家の出身でなければ社長には成れなかったはずだ。他の株主の利益を損なう情実人事だったといえる。松下もこれで失敗した経験を持つ。それに比較すると本田宗一郎は偉かった。
jij999さんに一言
北村さんは確かに長らく商社に勤めた人ですが、今は一市民として発言しておられるのです。「議論の内容」ではなく、「筆者の生いたちや経歴」をベースにしてのコメントは、生産的でもなく、美しくもありません。結局のところ、トヨタは本気で反省しているのでしょうか、それとも「巷の声」などは聞きたくもないと思っているのでしょうか？
毒入り餃子事件をウヤムヤにした中国政府の高官も、ジョンソン・アンド・ジョンソンの危機管理の話から学ぶべきです。一企業の信用でさえこのように重要なのですから、一国の信用はもっと重要です。
私は製造業にいますが、現場レベルから出荷間近のトラブルまでいくらでもあります。もちろん、不良が出ない様に、最善の策は打ちますが、想定外の不具合で時にはお客様に迷惑をかけることもあります。
不良が出て、世間から叩かれるのは致し方はないし、もちろん二度と繰り返さないための対策も取り組まなければなりません。製造業は対策しなければ不良出続けますので、対策能力は他の業界に比べて高いですよ。
ただ、このような事件が１つ起き、このような記事が出まくったところで、結果から追って行った話で、原因から積み上げた話ではないので、jij999さんのような意見も正直うなづけます。
一例を言えば、
＞何故、危機管理の傑作と言われた
なぜトヨタはジョンソン&ジョンソン社のようなことができなかったのか？北村はどうしてだと思いますか？
一個人の感想としては読めますが、もう少しじっくり議論ができる記事を期待したいところです。
私は自動車メーカ出身ですが、あいも変わらず「ものづくり」に頼る発想こそ問題だと思います。勤勉な国民が作る優秀な製品を世界に売りさばいて成長する、と言う新興国フェーズは日本ではとっくの昔に終わっています。
トヨタの生産システムは優れていますが、それとて人件費が10倍も違う新興国とまともに競争など出来ません。開発力（設計品質）については元々大したことはありません。技術でリードしたかに見えたのは、デンソーやアイシンと言った強力な家臣団を手足のように使えたからです。
しかし今後は「阿吽の呼吸」が通じない現地のサプライヤ相手に、日本人が苦手なマネジメントをやらざるを得ません。それが嫌なら日本に引きこもって、ニッチな市場向けに高額な製品を作るしかありません。ところがトヨタはその場合に必要な感性やブランド力が弱い。元々「退屈だが壊れない」商品を売りにしてきたわけですから。
そんなわけで、トヨタ的なものはもう終わるでしょう。それは、今騒がれているような品質の問題ではなく、むしろ逆に高品質を売りにしたビジネスモデルの終わりという意味で。
トヨタはアウトソーシングの比重を米国内に多くする と言えば良いｗ
米国製機械の販売を２０年ほど経験しましたが、米国では設計の担当責任者が変わった場合、経験や技術が継承されません。日本の「申し送り」という発想がないのです。問題が発生しトラブルシューティングが適正になされても、担当者が変わると又、同じ間違いを繰り返すのです。現地の日本企業内のことであれば、日本式の企業文化を持ち込めばよいのですが、外注先の米国企業の文化を変えるのは不可能でしょう。
松本徹三さん
そうですね、私のコメントは不適切です。撤回します。北村隆司さんにも、大変申し訳なかったと言いたいです。今後とも、アゴラを支えていって頂けることを期待しています。