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（CREが変える経営財務 ⑧）
前回は、企業が不動産を売るべき時について論じた。事業に必要なくなった不動産、収益を生まない不動産、財務を重くする不動産は、売却によって企業価値を高める場合がある。
では、逆に企業はどのような時に不動産を持ち続けるべきなのか。
この問いは、売却判断と同じ重さを持つ。不動産は「売るか、売らないか」の二択で語られがちだが、持ち続けるという選択もまた、経営判断でなければならない。「なんとなく残す」のではなく、保有の合理性を説明できて初めて、それは戦略と呼べる。
売却と保有は、実は同じ思考の裏表である。売却基準を持たない企業が不動産を抱え込むのと同じように、保有基準を持たない企業は、意味のある資産まで安易に手放してしまう。どちらも、不動産を経営の中でどう位置づけるかという一点の欠如に起因する。
なぜ不動産保有は目的化しやすいのか
日本企業には長く、「土地を持つ会社は強い」という感覚があった。本社ビルは信用力の象徴であり、工場用地や倉庫の保有は事業基盤の安定を意味した。含み益を持つ不動産は、財務の余力を示す材料でもあった。
この感覚がすべて誤りというわけではない。不動産が企業価値を支える場面は、今も確かに存在する。問題は、こうした過去の成功体験が、不動産を持っていること自体の目的化につながりやすい点にある。
たとえば、かつて事業拡大のために取得した工場用地や社宅が、事業構造が変わった後もそのまま残されているケースは少なくない。取得当初の判断は合理的であっても、その理由は時間とともに風化する。事業環境が変わっても保有の理由が更新されないまま資産だけが残る。これが、多くの企業に共通する構造である。
保有が合理的である条件
保有を戦略として語るには、その不動産が経営のどの機能を担っているかを問う必要がある。保有すべき不動産とは、単に「売らない不動産」ではなく、企業価値向上に対する役割を説明できる不動産である。
第一に、事業への不可欠性である。工場や物流拠点、店舗のように、立地や設備仕様が事業競争力に直結する不動産は、容易に手放すべきではない。ただし、賃借で同じ機能を維持できないか、将来の事業戦略と整合しているかは、別途検証がいる。
第二に、収益の安定性である。賃料収入があっても、修繕費や空室リスク、将来の建替え費用を差し引いてなお、本業に資本を投じた場合と比較しても、保有を続ける合理性があるかが問われる。低収益のまま保有される不動産は、資産ではなく資本の滞留になりかねない。
第三に、財務戦略上の役割である。担保価値や含み益を持つ不動産は、信用補完や資金調達余力として機能することがある。しかし維持管理費ばかりがかかり、資金化も難しい不動産は、財務の支えではなく負担そのものである。
第四に、将来の選択肢としての価値である。事業拡張や再開発のために保有する合理性はあり得るが、「いつ、何のために、いくらかけて」使うのかが具体化されていなければ、それは戦略ではなく判断の先送りにすぎない。
第五に、承継後の機能である。後継者が引き継ぐべきは、創業者の思い入れが宿る資産そのものではなく、将来も企業価値を生み続ける資産構造である。
保有判断を貫く視点
この五つの条件に共通するのは、いずれも不動産そのものの価値ではなく、経営全体の中でその不動産が果たす機能を問うている点である。
不動産を「持っているかどうか」ではなく、「何のために持っているか」を説明できるかどうか。この視点に立つと、保有と売却は対立する選択肢ではなく、同じ問いへの二つの答えにすぎないことが見えてくる。すなわち、その資産は経営資本として機能しているか、という問いである。
この問いに答えるには、事業部門だけでも、財務部門だけでも不十分である。事業への貢献、収益性、財務上の意味、将来性、承継後の姿は、それぞれ異なる専門領域の判断を要する。一つの部門の論理だけで保有の是非を決めれば、どこかの視点が抜け落ちる。保有戦略とは、これらの視点を横断して束ね、一つの結論に落とし込む作業そのものである。
機能を説明できる不動産は保有すべきであり、説明できない不動産は、たとえ今すぐ売却しないとしても、見直しの対象になる。
結論——持ち続けるべき不動産には理由がある
企業が不動産を持ち続けるべき時とは、単に「売りたくない時」ではない。事業に不可欠であり、安定収益を生み、財務戦略上の意味を持ち、将来の選択肢を確保し、承継後も企業価値に貢献する。こうした理由を説明できる不動産にこそ、持ち続ける価値がある。
不動産保有は、過去の延長で決めるものではなく、企業の未来から逆算して決めるべきものである。売るべきか、持ち続けるべきか。その判断は不動産価格だけでは決まらない。問われているのは、その資産が企業価値向上にどのように貢献しているか、という一点に尽きる。
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