経営陣の危機感は、なぜ現場とずれるのか
うまくいっているうちは、手を入れる理由がない。年商数十億円規模の会社では、これが誰も疑わない前提です。危機感も、ひとりでにわいてくるものではありません。何かが起きても、会社を揺るがしかねないと経営陣が受け止めるまでは、日々の出来事のひとつとして流れていきます。現場が肌で感じている危うさとの間に、たいていずれがあるのはそのためです。
上場企業では、打撃が見える前に手を入れる動きが定着しつつあります。SMBC日興証券の集計では、中間決算の純利益は過去最高の水準になる見通しです。それでも東京商工リサーチによれば、今年1月から9月に早期・希望退職を募った上場企業22社のうち、14社は黒字でした。黒字のうちに組織へ手を入れておけば、傾いてから動くより、打てる手は多く残ります。
経営陣が「これは会社に響く」と受け止めるのは、主要な取引先が離れる、要の社員が辞める、数字が崩れるといった、目に見える出来事が起きてからです。ところが組織の綻びは、そのずっと前から始まっています。
綻びに最初に触れるのは現場です。現場の人間は、痛みや不満をそのまま口にはしません。会議で出てくる意見は、本当に言いたいことの手前で止まっています。上が気づかないと分かれば、気持ちは静かに会社から離れ、ある日、辞表が出てきます。
会社の側でも、自社がなぜ稼げているのかが見えなくなっていきます。どの顧客の、どの仕事が利益を生んでいるのか。外の環境が変わっても、売上が立っているうちは、それを確かめる人はいません。
どちらも決算書には載らず、会議の議題にも上がりません。経営陣が危機感を持つころには、会社はすでに、自社の状況を正しく見る目を失っています。
ドラッカーは『マネジメント』で「ほとんどのマネジメントが、苦境に陥ったときにしか『われわれの事業は何か』を問わない」と書き、苦境に立つまで待つのは「ロシア式ルーレットに身をまかせるも同然」だとしました。
危機をばねにしたV字回復の物語は、繰り返し語られます。ただ、それはルーレットに勝った会社の話です。負けた会社は、語られないまま消えていきます。東京商工リサーチの調べでは、2025年に倒産した企業の32.2%が業歴30年以上の老舗でした。長い成功は、転換の合図を遅らせます。
変えるべきは、現場の頑張りではない
危機感を持った経営陣からは、号令が次々に飛びます。営業を増やせ、経費を削れ、システムで効率を上げろ、取引先と値段を交渉し直せ。一つひとつはもっともです。けれども、原因も自社の現在地も確かめないまま打たれるので、しばらくは持ちこたえても、その先につながりません。危機感が増やすのは号令の数で、会社を見る目ではありません。
傾く前の会社にも、同じ根は張っています。私が関わってきた会社で、こんな光景を見たことがあります。売上をつくるだけで精一杯なので、会議は売上の話ばかりで、一件ごとの採算は問われない。人も時間もつぎ込まれ、手元に残る利益はわずかです。社内はいつも忙しく、その忙しさが「前に進んでいる」という手応えになって、経営陣を安心させています。
良し悪しを決める物差しは、社長や古参の幹部が長年かけて作ってきたものです。それで会社は大きくなってきたのだから、疑う理由がありません。しかし、物差しを作った人ほど、外で起きている変化もその目盛りで測ってしまう。目盛りにないものは、見えないのと同じです。そして数字が伸び悩むと、物差しより先に、現場の働きぶりが問われ始めます。
変えるべきは、上にある物差しのほうです。とはいえ、外から新しいやり方を持ち込んでも、会社は動きません。社長や幹部が自分の目で外の流れを確かめ、自らの物差しを疑うところからしか始まらない。立て直しでも、私が手をつけるのは上からです。外の人間にできるのは、その問い直しに最後まで付き合うことです。
個々の施策や人の力の足し算ではなく、それらが噛み合って成果を生む会社のメカニズムを、私は組織の力（ケイパビリティ）と呼んでいます。忙しいのに利益の薄い会社でも、このメカニズムは動いています。ただ、噛み合う先が、成果から忙しさの手応えへとずれている。その向きを決めているのが、上にある物差しです。
新しい打ち手を取り込み、自社のやり方を作り変えて成果に変える力も、このメカニズムの一部です。物差しが問い直されない限り、この力は働きません。それを落ち着いて問い直せるのは、目の前の出来事に追われていないときだけです。傾いてからでは、社内を落ち着かせ、余力をつくるところから始めなければなりません。
会社を変えられるのは、変える必要がないように見えるうちだけです。
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