経営コンサルタントの鍵政達也です。
「もっと経営目線で考えろ」
社長や経営幹部がよく使うフレーズです。しかしこの一言が、現場を萎縮させ、組織の成長を妨げることがあります。
任せたはずなのに「ちゃぶ台返し」が続く。そんな経営スタイルは、なぜ起こるのでしょうか。任せ方を誤る社長の共通点と、組織を動かすために本当に必要な視点を考えます。
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「経営目線で考えろ」が招く誤解
「経営目線」とは本来、短期的・一面的な視点だけでなく、全体最適や収益性を意識する考え方を指します。しかし現場にとっては抽象的で、何をどう変えるべきか判断できない場合が多いのです。
社長「もっと経営目線で考えろ」
部下「考えてはいるけど…つまり社長が考えている通りに動け、という意味？」
こう受け止められると、部下は無難な判断しかしなくなります。結果、社長の期待する「主体性」は育たず、むしろ指示待ちが増えてしまうのです。
任せたつもりが「ちゃぶ台返し」になる構図
よくあるのは「任せているつもり」なのに、最後の段階で大幅な修正を加えるケースです。
企画を考えさせたのに、「やっぱりこうした方がいい」と根本から書き換えてしまう。これは部下から見れば「どうせ最後に社長の意見になる」と映り、挑戦意欲を奪います。
なぜこんなことが起きるのか。理由は大きく3つです。
- 成功体験の呪縛：社長自身がプレーヤーとして優秀だった過去の成功パターンに引きずられている
- 責任感からの口出し：「最終的な成果が見えない」と思うと、細部にまで干渉したくなる
- 基準の不在：ゴールや判断基準が明文化されておらず、後から「やっぱり違う」と言わざるを得なくなる
「経営目線」がすれ違う瞬間
現場の社員が考える「経営目線」と、社長のそれはしばしばズレています。
社員にとっては「コストを抑える」「効率を上げる」程度の理解で止まることも多いですが、社長は「経営方針に合っているか、利益構造全体を見て持続的に成長できるか」などといった広い意味で使っています。
この認識差を埋めないまま「経営目線で考えろ」と言えば、結局は社長の頭の中にしか答えがない状態になります。部下にとっては「正解合わせ」でしかなくなり、自律的な判断が育ちません。
任せ方を誤る社長の共通点
私が関わってきた中小企業の現場では、次のような共通点がありました。
- ゴールが曖昧：「利益を上げろ」だけでは、何を優先すべきか判断できない。
- 制約条件が不明確：「原価率はここまで」「投資はこの範囲」といった線引きがない
- 途中経過に過干渉：成果よりもやり方に細かく口を出す
- 失敗への許容が低い：小さなミスも許さず、「もう自分でやる」と奪ってしまう
これらが重なると、部下は「どうせ社長がやる」と動かなくなり、社長は「人が育たない」と不満を募らせるという悪循環に陥ります。
KPI設計こそ「任せる仕組み」
「任せる」とは、単に裁量を与えることではありません。得たい成果（KGI＝最終目標）を明確にし、それに至るプロセスをKPI（重要業績評価指標）で仕組み化することが欠かせません。
例えば「新規顧客を20件獲得する」という成果目標を掲げたなら、
- 月間の商談件数
- 提案書提出数
- ウェブ経由の問い合わせ数
といったKPIを設定し、進捗を測定する仕組みを整える。これにより「成果を出すまでのプロセス」が可視化され、途中で不安になって口を出す必要が減ります。
マネジメントの本質は、この設計にあります。
- ゴールを示す（KGI）
- プロセスを数値化する（KPI）
- モニタリングの仕組みを作る
この三点を設計することが、社長や幹部の仕事であり、それができて初めて「安心して任せる」ことが可能になるのです。
任せた後に必要な関わり方
「丸投げ」も失敗のもとです。任せるとは放置ではなく、適度な関与が必要です。
- 定期レビュー：週1回など進捗共有の場を設ける。
- 質問で支援：「どんな壁がある？」「次に打つ手は？」と意見や考えを引き出す姿勢
- 心理的安全性：間違っても叱責よりも対話を優先し、安心して挑戦できる空気をつくる
さらにKPIを設定すれば、それを定例会議やダッシュボードで確認する仕組みを持てます。これによって「今どこでつまずいているか」「改善すべき打ち手はどこか」を社長が一方的に指摘するのではなく、数字をもとに一緒に考える対話が可能になります。
これができれば「プロセスに過干渉してしまう」状態から抜け出し、社長は伴走者としての役割にシフトできます。
おわりに
「経営目線で考えろ」という言葉自体は悪くありません。しかし、それを投げかけるだけでは、社長が期待する「自律した組織」は生まれません。
大切なのは、得たい成果とそこに至るプロセスを「仕組み化」して任せること。KPIを設計し、数字で進捗を確認することで、経営者は余計な口出しをせずとも安心して委任できます。
マネジメントとは「やる気を出させること」ではなく、「成果を出せる仕組みをつくること」です。
その仕組みを整えることが、社長自身を「現場に口を出す人」から「未来を描く人」へと解放する第一歩になるのです。
組織を動かす鍵は、言葉ではなく仕組みと関わり方。
「経営目線で考えろ」の一言を、成長を妨げる呪文にするか、未来を拓く合言葉にするか。その分かれ道は、社長自身の任せ方にあります。