「超」入門 失敗の本質 日本軍と現代日本に共通する23の組織的ジレンマ
著者：鈴木 博毅
販売元：ダイヤモンド社
(2012-04-06)
販売元：Amazon.co.jp
★★★☆☆
献本に付けられた手紙によると、本書が企画されたきっかけは私のブログ記事だそうだ。この記事は今でもグーグルでトップに出てきて、本書もベストセラーに入っている。『失敗の本質』の出版から30年近くたっても、日本の会社に「日本軍」が健在だということだろう。
本書は原著をビジネスに応用したお手軽本なので、まず原著を読むことをおすすめするが、本書もいうように原著は日本軍の行動様式の理論化が足りず、ビジネスマンが応用するのがむずかしい。本書もそれを理論化しているわけではないが、今にも通じる日本人の行動様式をパターン化して紹介している。
日本軍の根本的な欠陥は、目標設定（本書では「指標」）の欠如である。石原莞爾が「世界最終戦争」という目標を設定し、そのための戦略として国力の充実による補給の整備を計画したのに対して、日本軍の主流は中国大陸になし崩しに大量の戦力を投入し、それが膠着状態になると南方に進出し、それがアメリカとの対立をまねくと対米戦争に・・・というように行き当たりばったりに戦線を拡大して壊滅した。
このような「状況的・帰納的な意思決定」は原著も指摘するところだが、現在のエネルギー論議にもみられる。エネルギー問題の目標は安価で良質のエネルギーを安定供給することであり、その手段の一つに電力があり、その発電源の一つに原子力がある。ところが原発事故が起こると、マスコミ的に目立つ出来事が重要な問題と取り違えられ、目標を忘れて手段の議論に夢中になる。
目標が決まっていないから、何を優先して何を捨てるかという判断ができず、現場の勇ましい声に引っ張られて「空気」で意思決定が行なわれる。エネルギー産業でも「ゼロリスク」を求める勇ましい声に政治が引っ張られ、ルールを無視して原発を停止し、費用対効果を考えないで太陽光発電に巨額の補助金を出す。
このような悪しき現場主義が、いまだに日本企業にも根強い。家電がボロ負けしているのに、経営責任をとって辞めた社長の後任に、内部昇進でその社長の選んだ後継者が就任する。たいていは営業や技術の現場で実績を上げた調整型の人物だ。『失敗の本質』でも指摘された「人的ネットワーク偏重の組織構造」は、外との戦いに勝つことより組織内の和を優先する伝統によるものだろう。
しかし属人的な部分最適に特化した軍隊は、戦争に負けて皆殺しになる。そういう苛酷な経験を経て、欧米の軍隊は「目標―戦略―戦術」の論理的な階層構造を徹底し、全体のために部分を犠牲にする判断を指揮官にゆだねる。しかし侵略や植民地支配の経験がない日本人は、目標がないので全体戦略が立てられず、何を捨てるかの判断ができないため、仲よくずるずると負け戦にはまりこんでゆく。この「平和ボケ」の伝統を脱却することは、おそらく不可能に近い。
