ひと月程前、「ウォール・ストリート・ジャーナル日本版」に「【寄稿】短期志向は経済に有害＝バフェット氏とダイモン氏」と題された記事がありました。その中で両氏は、「われわれの経験では、四半期の利益見通しは長期的な戦略、成長、持続可能性を犠牲にし、短期的な利益に不健全に注力させることになる」とか「企業は四半期の利益見通しを達成するため、技術投資や雇用、研究開発を頻繁に抑制している」、あるいは「短期志向の資本市場は長期的な視点を持つ企業の上場を阻害し、経済からイノベーション（技術革新）や可能性を奪っている」等々の指摘を行われています。
此の「公開企業は四半期の利益見通しを廃止すべき」との見解に対し、公認会計士の武田雄治という方は御自身のブログで、「四半期ごとの業績見通しの開示のみならず、四半期決算の開示自体をやめてはどうかと思っています。全上場企業が半期報告書制度に戻し、四半期レビューを中間監査に戻すべきだと考えます」と述べられていましたが、私も全くそれで良いと思っています。現況は、決算発表が終わったと思ったらまた直ぐに決算といったことで、四半期決算に振り回されるが如き弊害が生じています。会社経営はそれ程短期に動かないわけですから、半年に1回で十分だと思います。
上場企業の四半期開示が、例えば株主に対する適切なガイダンスになるのでしょうか。今「タイムリー・ディスクロージャー」で何か起こった場合は、基本的に適時適切に会社情報を公開することが求められます。またMission Statementは当然として、Visionにしても3ヶ月毎に変わるような類ではありません。そして季節性は多かれ少なかれ、様々な事業会社でありましょう。バフェット氏らも言われる通り「四半期の利益は、コモディティー価格の変動や株式市場の乱高下、天候など企業の統制が及ばない要因に影響されることもある」わけで、四半期毎に業績開示して「増えた」「下がった」とやる中に大きな意味を私は見出せません。
取り分け所謂「大企業のサラリーマン社長」では、4～6年程度の任期中に長期戦略が立たないと思います。それは組織として経営企画部が担当部で主として考えています、といったことでは駄目でしょう。やはり経営トップたる者、自身で全ての戦略を議論していく最大の当事者でなくてはなりません。戦略を練るというのは、長期的な視野に立って如何なる事業をどのタイミングでどのような形でスタートすべきか、あるいは廃止すべきかといったことを考えることが非常に重要であります。しかし現在の時間軸だと、そうした余裕もないような感じで動いているわけです。
私の場合、四半期毎に決算説明会に臨み、長期戦略も含めて毎回長時間話をしています。また年2回、私がメインスピーカーでインフォメーションミーティングも東京／大阪／名古屋で開催しています。他方、日本の一部上場の大企業の中で同程度に社長自らがIRにコミットしている会社は、数える程しかないでしょう。そうであるならば、せめて年に1度でも経営トップがきちっとした話を網羅的にすべきであり、また、その説明の場は出席が限られる株主総会よりインフォメーションミーティングが良いのではないかと思います。私は、四半期毎に決算を発表し、それを基に財務担当役員レベルが簡単に説明したところで、殆ど意味がないように思います。
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