（前回：【対談・中編】日本の経営者は”経営の役割”を果たせていない！？）
創業4年で上場を果たし、さらに急激な成長を続ける株式会社「識学」の安藤社長と、「経営コンサルで思想家業もやってる」倉本圭造の対談、後編です。
ここまでの議論をもとに、とにかく「あいつが悪い」「こいつが悪い」と言ってないで、「機能する議論」をして、問題解決していかないと日本はもうヤバい時代なのだ、その「機能する議論」を日本で回復するにはどうしたらいいのか？という話をしています。
識学さんのチャンネルで動画も掲載されてます。（動画は前後編の二本、テキスト版は前中後編の三本になっています）
1. 「論破」をしても意味はない。「機能する議論」をしなくては
安藤社長：じゃあちょっとこの『論破という病』という本の話をしましょう。
倉本：読まれたんですよね、どうでしたか？
安藤社長：非常に納得できる部分があって、僕らも「論破する」っていう感覚は全くなくて、要は部下との話の中でも言いくるめるとか、そういうのじゃないんですよね。役割と役割同士の関係なので。例えば同格の役割同士がぶつかって話し合いをするとするじゃないですか。その時に僕らは「論破はしちゃいけない」と言ってるんですよ。
責任同士がぶつかりあうのは自然なので、その時はその上の責任者が、全体最適を見て判断しなさいというふうに言ってるんですね。だから、論破という感覚は、識学による組織運営場全く存在しないんですよね。
という意味ではすごくよくわかるというか、何もいうことはないって感じでしたね。この本にある「メタ正義感覚」というところまでの感覚は僕は持っていなかったですけど、大変よくわかる部分があるなと思いました。
倉本：安藤さんと僕の見方の違いみたいな話を考えると、僕はもともとすごい個人主義者で、なんか日本語に敬語があることすら許せんっていうような中学生だったんで、発想の元になる個人的な感覚自体はかなり違うんだと思うんですね。
ただ僕はその後、高校生の時に、音楽系の部活って体育会と文科系の間ぐらいの感じなんですけど、全国にずっと行ってるみたいな部活の中心人物みたいになると、案外「規律大事だな、敬語大事だな」・・・みたいに思うようになって（笑）
とはいえ、当時の自分はそういうのを敵視してたんでどんどん廃止していこうとしたんですけど、そしたら物凄い弱くなっちゃって
安藤社長：まあそうなりますよね（笑）
倉本：そういう識学的な部分が案外大事なんだな、ということを後から気づくようになったのが僕なのかなと思うんですよね。
とはいえ、世の中がどんどん識学的に見ると軟弱（笑）な方向に寄っていくじゃないですか。世の中全体がどんどん立場とか上下とかいうものに対して、すごいアレルギーがある時代になってきてて・・・
そういう時代の背景の中でも秩序が崩壊しないように、誰のためにもならない探り合いとかで疲弊しないで、皆が対等っていう前提は飲んでもいいから、その上で機能する議論をしていこうっていう話をしているのが僕の『論破という病』の趣旨だと思うんですよね。
一方で識学さんはそうじゃなくて、オールドストロングスタイルで、組織っていうものをきっちりと作ることで、無駄な探り合いじゃなくて「機能する議論」ができるようになるんだ、という方向で書かれているところが、僕と共通してるところでありつつ「逆から見てる」部分でもあるのかなと思いますね。
2. ファクト（事実）が何なのかをちゃんと見る議論をしなくては・・・社会問題も同じ
安藤社長：そうですね。ただ僕が一つ思ったのは、 2つの議論があった時に、僕らどっちかっていうと、事実は何ですかっていう側のアプローチなので・・・
倉本：そうですね、それが大事ですよね。
安藤社長：どっちも聞かない、事実がない話があるじゃないですか。要は双方のやってみないと分からないみたいなところとかに関しては、どんどんまずはやってみて判断していく方向なんで、無理やりどっちがいいとかいう言い切るのとは全然違うんですね。だからどっちの意見を活かした意思決定をするってことは常にあるので。
倉本：この本は結構、後半は社会問題について、そういう視点で色々とまとめてる本なんですよね。原発とか、外国人との共生とか・・・
安藤社長：クルド人問題とかね。
倉本：そう。あとは再開発問題とかもやってて、要は対立してるように見えるけど、事実を見ていけば、結局共通の目的に対してこう考えていかないといけないって話を・・・
安藤社長：そうですね。そういう意味では同じかもしれないですね。
倉本：そういうふうな議論を、組織内では立場を明確に分けることでできるかもしれないけど、ある程度集団が大きくなっていけばいくほど、対等っていう・・・まあ建前かもしれないけど前提をおいた上で、どうやって「機能する議論」をしていけるかっていうことが重要になってくるというのが僕の本の内容で・・・
安藤社長：それは要するに、ファクトが突き詰まるまで決めつけるなってことですよね。
倉本：そうですね。その上で、「あ、なるほどそうなんや、じゃあこうしましょう」っていうそういうのがいかに高回転で、余計なストレスなしに高速で回していけるかってところを、できれば社会全体でも実現していきたいなっていう話なんですよね。
安藤社長：「あ、そういう意見もあるんですね、じゃあそれを事実を突き詰めて見ていきましょうか」みたいな・・・
まあ僕もこういう社会問題系は、ファクトに多分到達できる前に決めつけちゃってるところがあると思いますね（笑）
倉本：（笑）でも確かに、社会問題についてそういう観点で発信する人あまりいないんですよね。
安藤社長：いないですね、いないですね。
倉本：もともと自分の味方が言ってることがすべてで、ファクトとかどうでもいいみたいな。
安藤社長：わかるわかる。
倉本：じゃあ実際行って調べてみたんですけどとか、公文書読んで調べてみたんですけど・・・みたいなことを言われると、「なるほど！本当はこういうふうに議論しないといけないんですね」・・・というように僕のウェブ記事が読まれるようになってて。
だから今までのいわゆる右だとか左だとかいう対立構造じゃなくて、事実を丁寧に迎えてに行けば、じゃあ当然こうしないといけないですね・・・という話になってくるところがあるんですよね。僕は普段そういうことをやってるので、ぜひこの本を読んでみてほしいなと思っています。
3. ぶつかりあいながらファクトを探っていく関西人的なダイナミズム
安藤社長：いやほんとにだから、「ぶつかりあいの中でファクトに近づいていく」・・・という発想はすごい正しいと思うんですね。
倉本：そうそう、関西人的なダイナミズムというか、ボケとツッコミというか、「なるほどそう思ってるんや、ほなこうしよか」的な、常にリアクティブに真実に近づいていくようなダイナミズムみたいなのが、同世代の関西人として僕と安藤さんがシェアしている部分だったりするのかなと（笑）
安藤社長：いやでも本当に正しいと思いますよ。もう1つ多分この本にも書いてあると思うんですけど、昔僕らが育った時代っていうのは、メディアによってある種の共通了解があったんですね。共通了解に誘導されてたっていうところがあって、それによって何かファクトと離れた部分に、もう1個の嘘の共通認識みたいなのができちゃって、ここのギャップで僕ら苦しんでると思う。
倉本：これも世代的なもんで、我々より20年上ぐらいの人たちはもう、ファクトとかどうでもよくて、 敵を批判できればいいみたいな、強く何かを叫べたらいいみたいな感じだったりしましたよね。問題が解決しようがこじれようが、自分が気持ちよく主張できたらどうでもいいみたいな、そういうカルチャーだったところがある。
でもそれって日本が豊かで安定してるから、あんま意味のないことで激論を交わしてても全然よかったんですけど、だんだん徐々にちゃんと機能する議論をしないと、まじで国ヤバいんちゃうの?っていうふうになってきてて・・・そういう問題意識が、僕と安藤さんで共通してるところがあるのかなと。
安藤社長：いやもうほんとおっしゃるとおりです。
4. 「一握りのエリート」以外もちゃんと戦力になってもらう心を失わないように
倉本：あとやっぱり、ほんの一握りのエリートだけが考える能力があるという扱いで、ほかは尊重されてるふりして、実は棄民されてるみたいな、放棄されてるみたいな状況になっちゃいけないよねっていうところも、結構共通して持ってる部分ですよね。
安藤社長：すごい同意ですね。本当にいい顔して、考えることを奪うっていうことをやってる会社って、日本にもめちゃくちゃ多いと思うんですよ。責任を与えないで、なんとなく楽しい雰囲気作って、なんとなくやりがいあるふうに見せて・・・っていうところがすごいあると思うんで、それって全然従業員のためになってないと思うんですよね。
倉本：それは確かにそうですね。それをいかに社会全体で回復していくかが大事ですよね。まあアメリカがあんなことになって、なんでもアメリカのやり方が全てじゃないよねっていう、世界的な風潮ができてきてるから、それをうまく利用して・・・
安藤社長：まあそうですね。
倉本：パワハラの時代に戻るわけじゃないけど、だからこそ、ちゃんと理屈だって「良い組織とは？」っていうのを再生していく役割が出てきてるってことですね。
安藤社長：パワハラの時代に戻るわけじゃないんですね。
だから、こういうことだと思うんですよ。厳しく接する代わりに、ちゃんと責任を持つっていうのが正しい状態で、「厳しく接するのは良くない」というところだけフォーカスされて、「責任を持つ」とはどういうことなのか、というのがわからなくなってしまった。なので組織はおかしくなってしまう。
例えば家族関係とかでもわかりやすくて、昔はお父さんが絶対でした。お父さんが子どもに厳しくするかわりに、家庭の繁栄の責任を持ってましたという関係だったわけですが、その「厳しさ」は良くないという方向になったことで、そもそも「責任を持つ」とはどういうことかがわからなくなって、それでおかしくなってきていると思う。
倉本：結局、一握りの天才以外を、ちゃんと戦力化するには、密接に考えて「責任」を丁寧に配布していく要素が必要ってことなんですね。
安藤社長：まさにそうですね、「一握りの天才以外の」というのはまさにその通りですね。
倉本：なんかまた部活の話に戻るんですけど、いうても公立高校なんで、男子とか楽譜読めないレベルから始まる人ばっかりなんですが、同じ地区には音楽高校があって、そこの生徒がまとまって出てくる高校とかあるんですよ。もうメンバーの音楽の基礎レベルが段違いすぎるんですが、そんなの勝てるわけないじゃん・・・のはずなのに毎年だいたいは勝てちゃったりして、これって神秘のパワーだな・・・って当時の自分は思ってたんですよね。
中学生時代まで、敬語すら許せないような個人主義者だった僕としてはカルチャーショックだったんですよ。
だから、個人をただ放置するんじゃなくて、丁寧に一個ずつ責任を配布して、これがあなたの責任ですよという感じにして、盛りたてるというか、責任を自覚してもらう作業を丁寧にやらないと、アメリカ的にすべてがその人の個性なのねという感じで放置してしまうと、「尊重されてるようで捨て去られてしまってる」人がたくさん出てくるようになる。
そういう人が 社会の中にすごいいっぱいいて、やることがないから薬物中毒とか。そうなってくると、社会全体はやっぱりすごい病んでくると思う。
とはいえ、アメリカの会社がやるような、マクロに見てこっちに進んだ方がいいんだという決定をする部分は、経営者の機能として重要だと思うんですけど、それをちゃんと現場レベルに丁寧に落とし込んで、俺たちも考える能力があるんだ、脳みそをちゃんと全員分使って動いていくんだ・・・というカルチャーが消えてしまわないようにすることが、すごい重要なタイミングだと思うので、識学さんがそれをちゃんとやっていってくれるといいなと思います。
安藤社長：がんばります（笑）いやほんとそうしたいな、とそういう社会課題の認識で始めた事業なので・・・日本がどんどん弱くなっている原因というのは、そういうところにあるというのを認識した上で、今やっているので。
5. 「水」と「油」の失われた連携を取り戻すことが今の日本の課題
倉本：この『論破という病』という本の中で水と油という話をしているんですけど、アメリカ側にマクロに見てこういう風にやっていった方がいいですよ、水場を探すにはこっちですよね、という部分が水の発想ですよね。その部分はそれ自体は結構いいと思うんですよ。日本にそういう要素が足りていないとはめっちゃ正しいと思うので。
一方でそれを実行に移すにあたって、「考える能力があるのはエリートだけ」という風な価値観が、日本の会社の良い部分を壊してしまうから、拒否反応が生まれてしまって、マクロに見た合理性が通用しなくなっちゃってるところがあると思うので。
そこの間を繋いでくれるのが識学さんなんじゃないかなと。
安藤社長：（笑）そうですね。
倉本：そこを繋いでくれて、ちゃんと水と油が混ざるようになると、合理性を持って水場はこっちですよ、こっちだったらいくらでも水あるよ・・という意思決定を適宜行いながら、ちゃんと現場レベルの人の効力感が失われないようになっていけるんじゃないかなという感じがありますね。
安藤社長：そうですね。
倉本：最近、花王にオアシスなんちゃらというシンガポールのファンドが株主提案をしていて、TOBとかはしていないんですけど、物言う株主としてこっちに行けという風なことを言っているんですよね。
で、YouTubeでアメリカ人のCEOが喋ってるのを見たり、花王はこうなるべきだというPDFの資料とかを読むと、結構、なるほどと思う部分もあるんですよ。他の同業者に比べてグローバルにちゃんと展開できていないとか、インフルエンサーマーケティングの時代に女性用化粧品を扱ってるのにそこの分野にちゃんと投資できてないとか・・・
大きく見た時にこっちに進むべきですよねと言っている内容自体はすごいなるほどなと思ったんですよね。ただそれをどうやって実現するのかという話になると、日本の組織の機能のしかたを全然分かっていないから、とりあえず無理やり役員を半分取っ替えろみたいなことしか提案できていない。
それで結構、連携が途切れちゃってるなと思うんですね。
安藤社長：あー、はいはいはい。
倉本：それは結局、マクロに見た合理性を考える水の部分と、ちゃんと組織を作って責任を配布してみんなの脳を使うというカルチャーが分離してしまってるんで、この合理性の部分自体を取り入れられなくなっちゃってる。
そこの部分の双方向的な情報のやりとりが自然に流れるようになったらすごい良くなると思想家として思ってて、それで色んなプレイヤーさんに頑張ってほしいというのは、この『論破という病』という本の重要なポイントなんですけど。
そういう意味では、識学さんにもそこにどんどん入っていってほしいなと。
安藤社長：そうですね。だから水場を探すところに関しては、経営者の個人的資質みたいなところに頼らざるを得ないわけで・・・
倉本：あるいはもっと株主とか資本の論理の人で、もっと視野の広い人たちの意見を取り入れられると、経営者が全部個人で抱え込まなくても良くなっていくところがあると思うんで、そこがうまく流れるようになるといいのかなと思います。
安藤社長：そうですね。それで僕らは「油」の世界専門なので（笑）ガッツリとスクラム組んでそこはちゃんとやっていくことによって、経営者が「水」の方に集中できる環境を作っていければいいなと思ってますね。
倉本：僕、船井総研にも昔いたんですけど、上場してるコンサルティング会社の草分けみたいな存在ですよね。で、僕がいたころは船井幸雄さんがまだ生きてたので、すごいスピリチュアルな感じのことも結構いう感じだったんですよね。なんか「次元上昇によって人間力の時代が」みたいな・・・でもそれを若いコンサルタントがいうわけにもいかないじゃないですか。
でも上場した後は徐々に、「色んな業種業態に特化したプロのコンサルタントがいます」っていう本質の部分がより明らかになってきて、結構「資本」のプレイヤー、つまりプライベート・エクイティとかが会社を買ってターンアラウンドしますといった時に専門家として呼ばれるみたいな、もっと大きなメカニズムの中で稼働するようになってきたところがあって、それで結構伸びてるんだと思うんですね。
安藤さんのコワモテな部分と、一方で社員の皆さんを見ると全然コワモテな人いないなと思って・・・
安藤社長：アッハッハ（笑）、そうですね。
倉本：そういうよりモダンなというか、あまりコワモテじゃない部分が、さっき言った「資本」の論理的に水場を探すのにこっち行ったほうがいいんじゃないですかと色んな人が考えている部分と、油の世界のガッチリやるって部分を、シームレスにちゃんと連携させるっていう機能の部分に、識学さんが求められている役割があるんじゃないかと思って、もっとやってってくれたらと思ってるんですよね。
安藤社長：しっかりやっていきます。僕の色を消しながら（笑）
倉本：別に無理して消す必要もないと思うんですが、安藤さんも別にコワモテな部分だけが人格にあるわけじゃないけど、YouTubeメディアとかに出るとコワモテな部分を見せるとウケるから俺ももっとやらなきゃみたいになってるところがあるんじゃないかと思うんですけど、でも実際本読んだり会ったりしてみるともっと深い部分もいろいろあるわけですよね。
この「水と油をちゃんと繋ぐ」ための機能を提供するという話は本当に大きな話なんですが、例えば今電通のコンサル部門ってすごい伸びてるらしいんですよ。
電通のコンサル部門って5年前とかまでほんと傍流も傍流というか、いわゆる「代理店」ビジネスみたいなのが花形で、それに対してコンサル部門は端っこで地味なことをやってる人たちみたいな印象だったんですけど・・・
でも今は、例えばさっきのオアシスってファンドが花王に対してこうしろって言ってきた時とかに、言ってる内容自体は良いなと思って取り入れる時に自分たちの組織の強みが壊れないようにするために、「自分たちはこういう会社ですよね」ということを、電通の力でメッセージでまとめるっていうことを・・・
安藤社長：ああー、なるほど、社内向けにってことですね。
倉本：そうそうそう、そういう共通了解があればあるほど、外の意見も取り入れることが可能になるという・・・ここまで話したように、「規律とか共通了解があればあるほど、ちゃんと意見を取り入れることもできる」っていう話ですよね。
「探索」を経営者個人だけでやるのは辛いので、できるだけ多くの意見を取り入れる環境があればいいと思いますし、オアシスみたいな外資系のファンドの言い分ってほんと短絡的に現金吐き出させるだけみたいなのが過去は多かったように思うけど、今はかなり日本人の社員さんも関わって結構納得感のある提案が増えてるように思うんですね。
とはいえ、ラストワンマイルのところで日本の会社のことがわかってなさすぎる部分もどうしてもあって、ライバルの資生堂なんかはかなり市場よりの経営者がやってきたことでブランドがグチャグチャになってしまったみたいな話もあったりして
安藤社長：そういう印象はありますね。
倉本：だから市場のメッセージを適切に受け取りつつ、自分たちの油の世界のスクラムが壊れないようにする・・・っていうのをどうすればいいのか？っていうのが今の日本の会社の大きな課題になってると思うので、識学さんにはぜひ頑張っていただければと思います。
安藤社長：はははは（笑）
倉本：二週間前にお話をいただいた以前は、なんかこう、「宗教・軍隊・体育会系」みたいなイメージがあったんですけど、お話いただいてから本を数冊と、あとYouTubeを結構見させてもらって・・・
安藤社長：ありがとうございます！
倉本：その中で、ああ今の時代に識学さんにはそういう役割を取ってってほしいなと思ったポイントがありましたね。
安藤社長：すごい期待をいただいたというところで、そろそろお時間に。
倉本：ありがとうございました。
安藤社長：ぜひ両方ともの本をお読みいただきたいですね。
倉本：僕の本は、識学さんの本をいつも読まれてる方からするとちょっと違うかもしれないですけど、でも共通する部分もあるし視野が広がって可能性が探索できると思うので、ぜひ読んでいただければと思います。
安藤社長：今日はありがとうございました。
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編集部より：この記事は経営コンサルタント・経済思想家の倉本圭造氏のnote 2025年5月17日の記事を転載させていただきました。オリジナル原稿をお読みになりたい方は倉本圭造氏のnoteをご覧ください。