金融機関の経営の実態は、規制が固有業務として定めた領域において、規制が認めるリスクを、規制が認める範囲で、リスクテイクの自覚すらなく、テイクしているにすぎず、いかに厳格なリスク管理のもとに統制されていても、経営の実質はないのである。それでも、金融機関が存続し得るのは、金融機能には社会的必需性があり、規制により保護されてきたからである。
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こうして、金融機関においては、自覚的な本源的リスクテイクを喪失したままで、不毛な金利競争、顧客の視点から乖離した投資信託や保険の販売、戦略なき経費削減等に明け暮れた結果として、本源的リスクテイクの能力が一貫して低下してきたことにより、危機が到来している。
金融庁は、強い危機感のもと、諸施策を打ち出しているが、その意図は非常に明瞭で、金融機関に対して、顧客の視点での価値創造を本源的リスクテイクの対象に位置づけ、経営の最高の次元において、その具体的内容を自覚的に定義することを求め、その一つ下の次元の従属的経営統制機能として、リスク管理を再構成するように促しているのである。
要は、顧客の視点での価値創造ができないということならば、金融には、社会的存立基盤がないということであり、逆に、金融に社会的存立基盤があるのなら、必ずや、顧客の視点での価値創造ができる、つまり、事業として、成立するということである。
こうした変革の起点は、顧客と接する現場にあるであろう。金融機関として、本源的リスクテイクの対象を見失い、本源的リスクを技術的なリスク管理の対象とし、顧客の視点での能動的リスクテイクを抑圧し、場合によっては否定してしまうという根源的な誤謬に陥るなかで、現場には、統制を強めてくる本部のリスク管理に対して、強い批判と不満があったはずなのである。
しかし、その批判と不満も、次第に弱まり、今は、消えつつあるであろう。この消えつつあることが危機の実態である。従って、危機脱却の鍵は、現場の復権なのである。そもそも、顧客の視点での価値創造は、現場においてしかなされ得ない。その現場の創造的活動を、リスク管理の名のもとに、本部統制下においたことが問題だったのである。
リスク管理の健全なる牽制機能は必要だが、決定はあくまでも現場のものであり、本部のリスク管理は意見にとどまるべきものである。現場は、リスク管理の意見に対して、闘争心をもって反論していく過程で、リスクの所在について、より深い認識をもっていく、この動態こそ、価値創造であり、活きたリスク管理なのである。
森本 紀行
HCアセットマネジメント株式会社 代表取締役社長
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