なぜ、企業グループはグループを形成するのか。それは、多様な業務の結合で構成される事業の遂行において、組織の非効率を排する目的で、異なる業務内容に即して組織が分割され、分社されることもあるために、企業グループが生まれるのであろう。
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そこで、人事処遇制度について考えるときは、一方では、分社されていることの合理性に応じて、グループ内各社に固有の制度が必要になるとしても、他方では、グループとしての統合を表現し、同一グループへの帰属意識を醸成するものとして、グループ共通制度も必要になるはずである。例えば、具体的には、給与や賞与については各社固有の制度とし、福利厚生制度についてはグループ共通にするということである。
給与や賞与は、働く人それぞれの成果と貢献に適切に報いるものとして、組織に固有の職務内容と働き方に基づいて決められなくてはならないから、各社ごとに異なっていることに合理性がある。それに対して、福利厚生制度は、所属組織を超えてグループ内で働く全ての人について、働くための共通環境を整備するものとして、グループ共通であることに合理性がある。
そして、福利厚生制度の重要な機能は、企業グループの総合的な人事戦略として、同一の働く環境を提供することで、同一グループへの帰属意識とグループとしての一体感を醸成するだけでなく、環境の魅力度を高めることを通じて、人材市場における競争力を強化することなのである。
外国を意識しない限り、国民意識が生まれないのと同じように、企業グループの外を意識しない限り、グループに対する帰属意識は生まれない。働く人にとって、当該企業グループに属することは何か特別のことであり、世間一般で働く人とは異なる扱いを受けているとの実感をもてること、それが帰属意識の実質的内容だろうから、多少の語弊はあるものの、特権意識と呼び替えてもいい。
この特権意識の醸成が人事処遇制度としての意味をもつのは、いうまでもなく、それが就労意識に影響を与えることで、働く人の勤勉と精励、前向きな勤務態度、自主的な貢献等を引き出し、生産性の向上につながって、企業の利益になると想定されているからである。
ところが、こうした働く人の意識への影響は、給与や賞与からは生まれない。なぜなら、給与や賞与は、貢献に対する正当な対価とみなされる限り、その水準にかかわらず、少しも特別なものとしては受容され得ないからである。それに対して、福利厚生制度の場合には、貢献に直接には連動させないことで、逆に特別の意味を付与させることができるわけだ。
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森本 紀行
HCアセットマネジメント株式会社 代表取締役社長
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