秀吉に学ぶリーダーの極意（奥田 拓之）

豊臣秀吉肖像（狩野光信筆 高台寺蔵）
出典：Wikipedia

東京営業2課 係長　奥田 拓之

天下統一を成し遂げた豊臣秀吉といえば、「草履取り」や「一夜城」、「中国大返し」など、奇抜なアイデアによる立身出世の人というイメージが強いでしょう。

その一方で、内政に関する数々の施策によって近代日本の礎を築いた人でもあります。今回は、そんな秀吉の天下の大事業から、現代のマネジメントに活かせる点について学んでいきます。

基準を明確化した「太閤検地」

秀吉の大きな業績の1つが太閤検地の実施です。太閤検地とは、大名が田畑の調査を行い、土地の権利関係をまとめた上で、年貢の負担者を決めるというものです。

太閤検地が行われるまで、大名がそれぞれ独自に検地を行い、年貢量を算出していましたが、ほとんどは所有者からの自己申告であり、正確な情報は得られていませんでした。

というのも、日本の土地制度は時代が経るにつれて変わっていったため、例えばある一つの土地の所有者が複数いるといった事態は珍しくなく、複雑な権利関係のせいで、合理的な年貢の徴収は難しい状態だったのです。

秀吉の太閤検地によって、農地を正確に測量し、農民を耕作者兼年貢の負担者として登録（一地一作人の原則）したことで、不透明だった年貢の納入経路が明確になり、無駄なく徴税できるようになりました。

これにより、それまでの土地制度は白紙になり、すべての土地の管理者は秀吉となったのです。

このとき、測量単位の統一も行われました。日本ではそれまで、単位の基準が曖昧だったのです。例えば、長さの単位には「尺」が使われていましたが、当時は地域によって1尺の長さが違っていました。

重さや面積の基準、年貢米を計量する枡の容量も同様で、これでは正しい情報が得られません。

そこで、秀吉は全国どこでも同じ測量結果が出せるようにと、バラバラだった単位の基準を定めます。

例を挙げると、1尺を現在の単位でいう30.3cm、1寸はその10分の1の3.03cm、1間を6尺3寸とし、枡は「京枡」を使うなど、単位ごとに決まりを設け、検地では必ず同じ道具で測量するように命じました。

こうして測量した田畑は、土壌の質や地形、灌漑設備の有無などを基準に、上・中・下・下々の等級に分類されました。正確な収穫高が分かるようになってからは、実際の収穫量で土地の価値を示す「石高制」に移行します。

「石」は容積を表す単位で、米1石は現在の約180リットルに相当します。水田以外の畑については、米に換算した生産高で表しました。

石高制は江戸時代にも引き継がれ、明治時代に「地租改正」が行われるまで続きます。農民は石高によって年貢が決まり、藩の財力や武士の給与も石高で示されたのです。

農民が自分の土地を持ち、耕作量に応じて年貢を納める太閤検地のシステムは、当時は大変画期的でした。秀吉の政敵であった徳川家康がそのまま引き継いだことからも、完成度の高い政策だったことがうかがえます。

ルールの統一でメンバーの迷いを取り除く

太閤検地から学ぶことができるマネジメントのポイントは、基準及びルールの統一化、明確化が大事であるということです。太閤検地以前がそうであったように、曖昧な基準やルールは、非効率すなわちロスタイムを生んでしまいます。

あなたの組織でもこんなことはありませんか？

こうした曖昧な基準やルールを統一し、明確にすることで組織内のメンバーの迷いを取り除き、効率的な業務遂行を促すことができます。

「刀狩り」と「身分統制令」で平和を目指した

秀吉は、太閤検地の導入と同じ頃、「刀狩令」を出して農民から武器を取り上げます。さらに「身分統制令」によって武士、商人、農民のそれぞれの身分を固定し、他の職業になることを禁止しました。

戦国時代は、農民も武器を所有していて、戦に加わるのが普通でした。しかし平和な世の中では、農民の武器は一揆のリスクを高めるものでしかありません。

秀吉は、農民が武器を常備し、いつでも武士になれる戦国時代の習慣を改める必要があると考えました。太閤検地、刀狩令、身分統制令を同時に推進し、うまく「兵農分離」を完成させたのです。

秀吉は、これらの施策を通じて国内の生産量、つまり経済力を飛躍的に伸ばしたうえ、生産量に応じた軍役を各地の大名に課したことで、一度に大量の軍の動員を可能にしました。

また、刀狩令や身分統制令は、農民が武器を持って戦わなくてよくなった証でもあります。秀吉の政策はすべて、来るべき平和な社会の基盤を整備するためのものでした。

農民出身の秀吉には、年貢を不当に搾取される仕組みや、農民が戦わなければならない世の中を変えたいと、強く願う気持ちがあったのかもしれません。

役割を明確にしよう

刀狩りや身分統制令に倣って、組織内で上司に歯向かう芽を摘み取りましょうとか、個人としての序列をつくったり担当業務を固定したりしましょうと言いたいのではありません。組織の中で役割が曖昧になっている人を出さないことが大事だと強調したいのです。

各人の役割が曖昧であることの弊害は、組織内で本来何をすればよいのかという迷いがメンバーに生じてしまうこと。そして、そのメンバーが組織から求められていることと異なったことをしてしまう恐れがあることです。あなたの組織でもこんなことはありませんか？

このように、組織のメンバーの役割が不明確であることもまた、非効率すなわちロスタイムを生んでしまいます。任命した側は役職を設定すればそれに付帯する役割まで理解してくれるだろうという錯覚を起こしがちです。

例えば、あなたが少年野球チームの監督をしていて、ノーアウトランナー1塁の場面で、2番打者に打順が回ってきたとします。

あなたはサインを出さずとも、バッターが送りバントか繋ぎのバッティングをしてくれると思っているかもしれません。これがポジションだけを設定した状態です。

それに対し、2021年における大谷翔平選手の活躍に目を輝かせている少年は、「2番打者だからこそ大谷選手のようにホームランを狙うんだ」という意気込みで打席に入っているかもしれません。

このように設定したポシションにどのような役割が付帯しているかということも、明確にする必要があります。

いかがでしょうか。豊臣秀吉の国造りを真似するという大それた話ではありませんが、あなたのマネジメントの参考になれば幸いです。

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奥田 拓之
東京都出身。早稲田大学商学部在学中にプロモーション系のベンチャー企業に入社。その後、国内最大手の広告代理店AE、全国紙新聞社関連企業の営業企画部長を経験。日々マネジメントに四苦八苦する中で識学に出会い、原理原則に共感して入社。